經營之圣稻盛和夫面對快速變動市場，采用阿米巴經營的高收益經營策略，引領京瓷超過60年來維持雙位數成長。在世最后一本著作中，描述他畢生的經營理念和原理原則，輔以過去演講精華，為管理者最常遇到的復雜問題，提出最一針見血的解答。

創立京瓷之初，我沒有任何管理的經驗與知識，也不了解什么是企業會計。我只是一味地叫負責公司會計事務的課長，幫我好好盯著。到了月底，我抓著這個人問“這個月的收支情況如何？”時，他卻用一堆專業的會計術語回答我，讓理工出身的我，聽得一頭霧水。

很受不了這種情況的我，只對他丟下了一句：“總之銷售額減去支出的經費，剩下的就是利潤。所以，只需要做到營收最大化、成本最小化就可以了。”

我的這番解釋，可能會惹怒一票會計的專業人士。但自從那一刻開始直到今天，我一直把“銷售最大化、經費最小化”當成經營公司的大原則。這個原則雖然非常簡單，但通過一心一意地貫徹并實踐這個原則，京瓷才能成為一家擁有高獲利體質的優質企業。

眾人所認為的經營常識，可能是當營收額增加，成本也必須隨之增加。但實際上并非如此。重要的心態是，不能被“營收增加，成本也會隨之增加”的錯誤“常識”牽著鼻子走，而是要持續保持創造性思考，去找出讓營收最大化的同時，成本也能做到最小化的方法。擁有這樣的心態，才能創造出高獲利企業。

例如，假設公司現在的銷售額是100，并且擁有相應的人力資源和生產設備。當訂單增加到150時，通常的情況下，公司會試圖增加五成的人力和五成的設備，以達成150的生產。

這種“加法式經營”，并不是絕對必然的解決方法。當訂單增加到150時，應該去提高生產效率，將原本應該增加50％的員工數量，抑制到只增加20％或30％。通過這番操作，就可以實現高獲利的企業體質。在公司處于訂單增加和銷售擴大的成長階段，正是培養公司的經營體質，讓公司成為高獲利企業的千載難逢的機會。

然而，大多數經營者在面臨如此千載難逢的最佳時期，只會撒下散漫的經營種子，埋下浪費的禍根。如果繼續采用“訂單倍增，人力和設備也要倍增”的加法式的經營方式，一旦訂單突然減少，就會突然面臨銷售驟減、但經費負擔不減的龐大虧損了。

建立全員參與經營的機制

為實踐“銷售最大化、經費最小化”，公司必須擁有能夠即時掌握各部門業績的管理會計系統。建立有助于提升公司業績的會計系統和機制，也是經營者的重要任務之一。

盡管經營者擁有強烈的意志和熱情，以及不亞于任何人的努力，并在投入源源不絕的創意時，讓企業持續地成長發展，但就在企業不斷擴張之際，經營者可能會漸漸失去全面掌握經營現況的能力，陷入進退兩難的困境。為了避免這種情況發生，必須建立詳細的、能深入每個單位的管理機制，做到即時并全面地掌握經營的現況。

換言之，要讓經營穩如磐石，詳細的管理會計系統是必不可少的。因此，我才會在成立京瓷后沒多久的時間，苦心打造出一套“阿米巴經營”。

阿米巴經營是一種異于一般財務會計方法，可用來協助經營者順利管理公司的管理會計手法。現在，京瓷內部仍然擁有一千個以上的小團體，每個小團體由數名到數十名不等的成員組成，這樣的小團體被稱為“阿米巴”。每個阿米巴的領導者，就像中小企業的經營者一樣，認真經營著自己的阿米巴。

在阿米巴經營中，我們會用一種獨特的指標來表現收支情況，那就是“每個小時所產出的附加價值”。簡單來說，我們把每個阿米巴的銷售額扣除其所有支出，再將得到金額除以該月總勞動時數，最后所得到的數字，就是我們的經營指標。我們管這種機制叫做“每小時損益制”。

在京瓷，我們基于這個制度，在每個月的月底結算后，下個月初每個部門的績效都會以“每小時損益表”的形式詳細列出。看了每小時損益表，我們就可以清楚知道哪些部門正在提高獲利。

此外，為了將支出經費控制到最少，在每小時損益表上，會將經費項目細分。我們會根據現場實際發生的經費項目來分類，比財務部門通常使用的常規會計項目更為詳細。例如，我們不會用“能源費”這么大范圍的項目來概括表現支出，而是有電費支出就列電費項目、有水費支出就列水費項目、有瓦斯費支出就列瓦斯費項目，把每個支出的細項一一列出。

為何要如此大費周章？因為必須讓實際在現場工作的從業人員，能夠第一時間理解問題出在哪、為了節省開支可以采取哪些具體的行動。查看細分后的數字，就可以清楚理解經費增減的原因，像是“這個月的電費太高了”等等，然后才能采取必要的改善措施。

將「經營者的意志」轉變成「全體員工的意志」

我認為“所謂經營，就是經營者『意志』的展現”。當經營者想朝某個目標去實現時，無論如何、不計代價都要達成那個目標的堅強意志，是經營上必不可少的要素。

此時，最重要的就是獲得員工的共鳴。雖然一開始的經營目標，是由經營者的意志所產生，但接下來這個目標，能不能讓所有員工認同，并愿意遵循去做，將成為經營成敗的關鍵。換句話說，必須將源自于“經營者的意志”的經營目標，轉變成“全體員工的意志”。

說到經營目標，因為很少會有員工主動提出，很難達成的高數字目標，所以依照常理，都是由高層所決定的。而這樣一來，容易導致員工不愿意去追隨目標。必須讓高遠的經營目標是由員工提出的、是由下而上決定出來的，才能落實“將經營者的意志轉化為員工的意志”。

換句話說，經營就是“心理學”。就算是要達成門檻較低的目標，如果讓沉著冷靜的人率先發表意見，他們還是會說“不可能的，這樣的目標無法實現”，更別說是經營者所期望的門檻較高的目標了，在他們眼里，更是完全沒有實現的可能。

以「視死如歸」的心態經營，展現堅強的意志

我認為應該要設定難度較高的目標，并試著挑戰它。然而，如果將目標設得太高，讓“前年達不到，去年也達不到，今年第三年了還是無法達成”的狀態持續下去的話，那么經營目標將形同空談，最終沒有人會認真看待它。相反的，如果一直保持著今年的目標只高于去年一點點，那么不僅無法提高員工士氣，公司也會失去成長動能。

我在任職過的幾家公司的員工面前都展現過這樣的意志。甚至在年過80的那些年，整個星期大部分的時間，都要以飯店為家，中午吃著鹽烤鯖魚便當、晚餐就用便利商店的飯團解決，從早到晚不停地開會，專注追蹤每一個經營數字與細節。員工們只要輕輕一瞥，就能清楚感受到，我為了挽救瀕臨破產的企業的強烈意愿了。

就像“視死如歸”這個形容詞形容得這么貼切一樣，經營者必須以赴死的決心去面對經營。這正是與員工共享經營目標時，為了展現經營者意志的最重要的心態。當經營者把其強烈的意志與員工共享，并因此激發出員工的士氣，那么企業必將實現成長與發展。

名人檔案×稻盛和夫 經營之圣

繼松下幸之助被譽為“經營之神”，稻盛和夫被譽為“經營之圣”，創出京瓷和KDDI兩家名列世界五百強的大企業；后來又以77歲高齡出面擔任破產的航空公司的會長，力圖拯救它。于2022年8月因衰老辭世，享耆壽90歲。

好書推薦

《稻盛和夫 經營12條》

作者：稻盛和夫

出版社：天下雜志出版社

稻盛和夫在世最后一本親自參與編撰的著作，書中整理他畢生的經營理念和原理原則，簡化成12條簡明的經營要義，輔以過去的演講精華，為管理者最常遇到的復雜問題，提出最一針見血的解答。