名人講堂×柯尼卡美能達株式會社董事會議長 松﨑正年
1950年于東京都出生。1976年東京工業(yè)大學研究所畢業(yè)后，進入小西六影像工業(yè)公司（后改名為柯尼卡）。主要從事有關產(chǎn)品開發(fā)及商品企畫等工作。2003年柯尼卡與美能達合并后，歷任柯尼卡美能達株式會社旗下所屬信息裝置事業(yè)分社董事兼常務執(zhí)行社長，負責技術策略。2009年接任代表執(zhí)行役社長。2014年擔任董事會議長至今。
當時擔任社長的松﨑正年說，身為社長的重要工作之一，就是與投資人對話。以下是他的分享：第一次與我見面的投資人，多半都會問一個相同的問題——“同業(yè)當中，有三家企業(yè)的排名在柯尼卡美能達前面，這樣的狀況下，你們要如何存活下去？”、“有什么理由要優(yōu)先選擇柯尼卡美能達為投資標的呢？”
采用分類領先戰(zhàn)略
投資人會有這樣的疑問可說是理所當然，而我是怎么回答這些問題的呢？首先，我會說明：“我們將采用分類領先戰(zhàn)略，目標是成為某特定領域的領導者，在該領域持續(xù)成長，追求利潤。”接著說明：“在其他領域，我們也會推動與其他企業(yè)不同的成長戰(zhàn)略，謀求利潤的成長。”在這樣回答之后，我會繼續(xù)具體說明“何謂分類領先戰(zhàn)略，我們的成果為何？”以及“何謂與其他企業(yè)不同的成長戰(zhàn)略？”
為了讓同仁深切的理解何謂分類領先戰(zhàn)略，我時常會引用本公司田徑部的案例。
在贊助田徑運動的企業(yè)當中，本公司只專注于長跑這一項。為什么只贊助田徑，又為什么只贊助長跑呢？這與采取分類領先戰(zhàn)略的原因相同，就是因為「不得不這么做」，因為「這么做才有機會」。
從本公司的企業(yè)實力來看，若將范圍擴大的話，對個別項目的贊助與支援就會落得不上不下；相反地，如果只鎖定在一個項目，不但比較容易延攬到前途有望的選手，也更有能力進行強化訓練。事實上，本公司花了十年以上，專注經(jīng)營長跑項目后，不僅培養(yǎng)出多位奧運選手，新年長程接力賽也在二○○一年首次獲勝后，包括蟬聯(lián)在內(nèi)，已經(jīng)獲得八次的冠軍。
我引用田徑部做為分類領先戰(zhàn)略最切身的案例，來告訴同仁，即使只專注在特定領域，只要遙遙領先就能獲得認可，而且若以領先群雄做為目標，意識、行動自然就會改變。
如何定位領域、產(chǎn)品來「追求領先」？
首先，是以印刷宣傳簡介或小冊子等為主要用途的生產(chǎn)型印刷用彩色機。本公司透過實地調(diào)查后，確認了CRD（central reprographic department，企業(yè)內(nèi)印刷中心）、影印店、印刷業(yè)者都有彩色印刷的需求，而且就產(chǎn)品面來說，在商用彩色復合機與以每月大量輸出為前提、美國全錄所銷售的高端數(shù)位印刷機之間，仍存有最佳擊球點（sweet spot）。于是我們決定鎖定這個市場開發(fā)產(chǎn)品，并在企業(yè)合并后進軍市場。
一開始是從以每月輸出量較少的顧客為目標對象的輕量型生產(chǎn)型機種開始，逐步拓寬產(chǎn)品線，聽取顧客的意見，不斷進行產(chǎn)品改良，進而強化以每月輸出量較多的顧客為目標對象的中型生產(chǎn)型機種。同時也加強銷售、服務的建設，目前在全球銷售數(shù)量上，已經(jīng)躋身龍頭爭奪戰(zhàn)之列。
此外，也持續(xù)開發(fā)性能更加進化的產(chǎn)品，以符合印刷品質(zhì)要求更高的商業(yè)印刷領域需求，借此擴大用途，不斷拓展事業(yè)范圍。在彩色生產(chǎn)型數(shù)位印刷系統(tǒng)的領域，我們推出產(chǎn)品、搜集顧客的反應后，迅速地進行產(chǎn)品改良或開發(fā)新的產(chǎn)品。生產(chǎn)型數(shù)位印刷系統(tǒng)與商用復合機相比，是更為精密的設備，開發(fā)時必須投入更多的人力資源或經(jīng)費。由于是高額的投資，所以也有意見認為要等投資回收之后，再進行下一輪的產(chǎn)品開發(fā)，但本公司的做法是，只要決定「這里是勝負關鍵」，就會對下一個產(chǎn)品進行先行投資，同時也加快強化相關體制。這樣的做法有助鞏固市場定位。
本公司將彩色生產(chǎn)型數(shù)位印刷系統(tǒng)領域，認定為“具有相當勝算的領域”，原因之一就是前述的聚合性碳粉。這種碳粉不僅在粒徑或粒形上自由度很高，連在設計想要的機能上自由度都很高。比起運用在黑白印刷，將聚合性碳粉運用在彩色印刷，尤其是精密的彩色生產(chǎn)型數(shù)位印刷系統(tǒng)，更能重現(xiàn)質(zhì)感十足的清晰畫質(zhì)、擴大色域、通過低溫定影技術（用較低的溫度將碳粉定影在紙張上的技術）而達到低耗電的高速印刷等，為產(chǎn)品帶來許多優(yōu)勢。
以小搏大的戰(zhàn)略，明快決策、靈活行動
松﨑議長認知到與同業(yè)三大公司相比，本公司規(guī)模仍屈居劣勢，因此提出了“如何以小搏大”的戰(zhàn)略。
在認知到規(guī)模處于劣勢時的選項之一，就是“擴大規(guī)模以弭平規(guī)模的差距”，但絕大多數(shù)的狀況下，這是難以辦到的。第二個選項則是“全面迎擊規(guī)模較大的公司”，選擇這么做的話，無論在何種競爭中，頂多只能達成低于前三大公司的成績。在同樣的事業(yè)單位推出同樣產(chǎn)品的結(jié)果是，無論哪一項產(chǎn)品的成績都不上不下；換言之，頂多也只能成為迷你○○而已。因此我會告知投資人︰“本公司并不打算在規(guī)模上，與同領域前三名的企業(yè)一決勝負，也不打算朝迷你○○方向發(fā)展。”
柯尼卡美能達選擇的戰(zhàn)略是“鎖定成長有望或是握有勝算的領域，將資源集中在該領域，透過迅速的行動，目標成為該領域領導者”。分類領先戰(zhàn)略，是小公司才能采取的戰(zhàn)略，大公司很難做到。因為對大公司而言，要鎖定領域，就意味著要犧牲規(guī)模。
在成長有望的領域，若能站上第一名的位置，企業(yè)就能成長。分類領先戰(zhàn)略不僅是競爭戰(zhàn)略，同時也是成長戰(zhàn)略。至于有無勝算，端看是否能夠發(fā)揮本公司的優(yōu)勢。但僅僅鎖定領域并不夠，除此之外，重點在于將經(jīng)營資源與能量集中在該領域（優(yōu)先投入），并且迅速行動。
也就是說，必須要能明快決策、靈活行動。就如同退出軟片、相機事業(yè)這個最具代表性的事例一樣，明快的決策是本公司經(jīng)營團隊最擅長的部分。也正因為公司小，所以總是意識到要靈活地（迅速地）采取行動。這也可以解讀成是“因為規(guī)模上處于劣勢，集中焦點也是理所當然”。就算鎖定焦點，要能發(fā)揮機能仍需要某些條件。
松﨑議長透過分類領先戰(zhàn)略在特定領域取得領先地位的經(jīng)驗，帶給同仁自信以及“想要再度站上領先地位”的挑戰(zhàn)意愿，建立起良性循環(huán)。所以同時也是實現(xiàn)“能夠持續(xù)成長的公司”的推進力。
